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Revista Científica Multidisciplinar
Volumen
5
, Número
5 -
Año 2026
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Propuesta para Identificar Líneas de Acción como Resultado de
un Proceso de Diagnóstico Organizacional
Proposal to
Identify Lines
of
Action Resulting
from an
Organizational
Diagn
ostic
Process
Marco Antonio Aguilar Ramírez
Aguilar_Marck@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0003-6056-676X
Investigador independiente
Mérida, Yucatán – México
Thelma Cetina Canto
thelma.cetina@correo.uady.mx
https://orcid.org/0000-0002-0369-4998
Universidad Autónoma de Yucatán
Mérida, Yucatán – México
Guadalupe Centeno Ley
cenley@correo.uady.mx
https://orcid.org/0000-0001-6860-2612
Universidad Autónoma de Yucatán
Mérida, Yucatán – México
Gabriel Ortiz Alatriste
gabriel.ortiz@correo.uady.mx
https://orcid.org/0009-0005-6071-7518
Universidad Autónoma de Yucatán
Mérida, Yucatán – México
Artículo recibido: 03/10/2026
Aceptado para publicación: 03/11/2026
Conflictos de Intereses: Ninguno que declarar
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RESUMEN
Las organizaciones necesitan implementar planes de acción pertinentes que favorezcan
el
desarrollo
de
los
diferentes
subsistemas
organizacionales.
Si
bien
el
realizar
procesos
diagnósticos
es
un
reto
que
plantea
la
necesidad
de
contar
con
modelos
que
permitan
seleccionar
las
variables
de
estudio;
adicionalmente
existe
el
reto
de
dar
a
conocer
los
resultados y hacerlos propios, compartir sus significados e implicaciones y diseñar planes de
acción resultado de estos procesos. Es por ello que en este Trabajo se presenta la experiencia
de un proceso de consultoría, en donde a partir de los resultados obtenidos al analizar las
variables:
estructura,
cultura,
liderazgo,
satisfacción
laboral
y
actitud
hacia
el
Trabajo;
se
presenta el proceso de identificación de líneas de acción tomando como referencia el campo
disciplinar del desarrollo organizacional. Este Trabajo tuvo como objetivo identificar las líneas
de acción, a través de confrontar los resultados obtenidos del análisis de datos recolectados en
un proceso diagnóstico. Se realizó en una empresa familiar del sector manufacturero que siguió
un modelo trifásico de Intervención. Dicho modelo se conforma por tres fases; la primera fase
“Diagnóstico”, establece el primer contacto con el sistema-cliente, la recolección y análisis de
los datos correspondientes a las variables que integran el modelo diagnóstico, y finalmente el
diseño del plan de acción. La segunda fase “Intervención”, corresponde a la implementación
del plan de acción y en la fase tres, “Evaluación” se propone la evaluación del resultado e
impacto
del
plan
de
acción.
Es
necesario
mencionar,
que
el
presente
trabajo
abarca
los
resultados obtenidos de la fase 1) Diagnóstico; el desarrollo del plan de acción perteneciente a
la
fase
2)
Plan
de
acción
y,
la
propuesta
para
su
evaluación
correspondiente
a
la
fase
3)
Evaluación.
Los
resultados
obtenidos
señalaron
la
variable
liderazgo
como
prioritaria
a
intervenir.
Palabras
clave:
diagnóstico
organizacional,
desarrollo
organizacional,
intervención
organizacional
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ABSTRACT
Organizations need to implement appropriate action plans that foster the development
of their various organizational subsystems. While conducting diagnostic processes poses the
challenge
of
selecting
suitable
variables
for
study,
there
is
an
additional
cha
llenge:
communicating the results, ensuring organizational ownership of them, sharing their meanings
and implications, and designing action plans based on these processes. Therefore, this paper
presents the experience of a consulting engagement. Based on r
esults obtained from analyzing
variables such as structure, culture, leadership, job satisfaction, and work attitudes, it outlines
the process of identifying lines of action within the disciplinary framework of organizational
development. The study aimed t
o identify these lines of action by analyzing data collected
during
a
diagnostic
process.
The
work
was
carried
out
at
a
family
-
owned
manufacturing
company using a three
-
phase intervention model. This model consists of three phases: the first,
"Diagnosis,"
involves establishing contact with the client system, collecting and analyzing data
on the variables included in the diagnostic model, and designing the action plan. The second
phase, "Intervention," entails implementing the action plan, while the third ph
ase, "Evaluation,"
proposes assessing the plan's results and impact. It should be noted that this paper covers the
results from Phase 1 (Diagnosis), the development of the action plan in Phase 2 (Action Plan),
and the proposed evaluation method for Phase 3
(Evaluation). The results identified leadership
as the priority variable for intervention.
Keywords:
organizational
diagnosis,
organizational
development,
organizational
intervention
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INTRODUCCIÓN
La consultoría organizacional es una de las estrategias que emplean las organizaciones para
resolver cualquier problema o duda gerencial (Bolman & Deal, 2008), incorpora el desarrollo
de
diagnósticos,
intervenciones
y
estrategias
de
cambio,
para
la
transformación
de
las
organizaciones (Sánchez, 2009). Las organizaciones necesitan los servicios de consultoría, por
cuatro grandes razones que se pueden clasificar en; 1) necesidad de resolver un problema, que
es la oportunidad para que una organización decida iniciar un proceso de cambio 2) identificar
una oportunidad de mejora, aun cuando no existan evidencias de que se tiene un problema, ya
que todo es susceptible de ser mejorado 3) resolver una demanda externa a la organización,
relacionada
con
los
clientes,
autoridades
gubernamentales,
organismos
nacionales
o
internacionales
y
4)
la
situación
ante
la
competencia,
es
decir
la
realización
de
análisis
comparativos respecto a la de sus competidores (Audirac, 2016).
Desde de un enfoque en procesos, la consultoría permite acrecentar la aptitud del cliente para
funcionar con más eficiencia, lo ayuda a percibir, entender y actuar en relación con lo que
sucede a su alrededor y dentro de la organización (Audirac, 2016). Por lo que, la consultoría se
considera
una
herramienta
fundamental
y
una
clave
de
éxito
para
las
empresas
(Oficina
Económica
y
Comercial
de
la
Embajada
de
España
en
Ciudad
de
México,
2019).
Todo
diagnóstico, enmarcado en un proceso de consultoría en desarrollo organizacional, privilegia
el
proceso
participativo
entre
el
cliente
y
el
consultor,
y
requiere,
para
su
efectividad,
el
cumplimiento de tres aspectos fundamentales, los cuales son a) generar información valida, es
decir explorar y definir los problemas más relevantes y profundos de la organización b) analizar
la información obtenida de la recopilación de datos, para comprender, aclarar y precisar los
resultados obtenidos desde la perspectiva del cliente y c) la autorresponsabilidad del cliente
para
explorar
y
decidir
libremente
las
acciones
a
seguir
en
el
proceso
de
intervención,
considerando los resultados obtenidos de la recopilación de datos (Audirac, 2016; Herández,
Gallarzo
y
Espinoza,
2011).
Sin
embargo,
cuando
el
sistema-cliente
no
logra
definir
la
problemática
o
la
necesidad
sentida
a
trabajar,
abordar
el
diagnóstico
desde
una
sola
perspectiva resulta ser una acción limitada, en otras palabras, cuando la organización no tiene
una problemática específica se requiere una conceptualización más amplia del diagnóstico.
Para ello, se emplean modelos de diagnóstico que permiten explicar el funcionamiento del
sistema organizacional en su conjunto y estructurar el estudio de manera integradora.
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Los modelos de diagnóstico organizacional se componen por la interrelación de variables y
conceptos que explican de manera coherente el funcionamiento de la organización (Rodríguez,
2005). Estos modelos de diagnóstico son diversos, algunos se enfocan en aspectos financieros,
tecnológicos o del comportamiento humano.
El consultor, para considerar qué información debe de recolectar de la organización y emplear
un adecuado modelo de diagnóstico, se basa en el marco conceptual que posee para explicar el
desempeño de la organización (Robledo, 2017). Dicho de otra manera, la elección del modelo
de
diagnóstico
organizacional,
o
la
elección
de
las
variables
a
integrar,
parte
del
marco
conceptual
que
posee
el
consultor.
Por
lo
tanto,
el
consultor
puede
escoger
cuál
modelo
emplear,
adaptar
o
definir
las
variables
que
integren
un
modelo
que
explique
de
manera
adecuada el funcionamiento de organización.
Sin importar la elección o integración de variables para proponer determinado modelo, todo
proceso de diagnóstico siempre tendrá que contemplar: la recolección sistemática de datos
sobre el
estado actual
de la organización,
la identificación
de los
problemas, sus
causas y
posibles soluciones, todo esto desde un proceso participativo.
En cuanto diagnóstico organizacional, es decir el diagnóstico del sistema organizacional en su
totalidad, es necesario emplear modelos, ya que estos permiten explicar su funcionamiento en
su
totalidad
y
estructurar
el
estudio
de
manera
integradora.
Los
modelos
de
diagnóstico
organizacional se componen por la interrelación de variables y conceptos
que explican de
manera
coherente
el
funcionamiento
organizacional
(Rodríguez,
2005),
y
constituyen
un
sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las organizaciones, ya que, al
identificar problemas en el funcionamiento de éstas, surgen acciones dirigidas a su eliminación
o disminución (Herández et al., 2011)
Los
modelos
de
diagnóstico
son
diversos,
algunos
se
enfocan
en
aspectos
financieros,
tecnológicos o del comportamiento humano. Son mapas mentales, que representan la realidad
de un sistema, y su configuración obedece el autor acerca de cómo comprender el desempeño
sistémico de una organización (Robledo, 2017).
Para el presente estudio, se propone un Modelo de Diagnóstico Organizacional que toma como
referencia el modelo de Brubaker & Zimmerman (2009), el cual contempla cuatro variables;
contexto, cultura, liderazgo y estructura. También, se considera el enfoque de los sistemas
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abiertos, el cual establece que la organización puede ser diagnosticada en tres niveles; 1) el
primer nivel abarca a la organización como un todo, 2) el segundo nivel, que involucra al grupo
o área de trabajo, y 3) el tercer nivel, considera el trabajo individual o el puesto (Guizar, 2013).
Figura 1. Propuesta de Modelo de Diagnóstico Organizacional.
Fuente: elaboración propia.
De
acuerdo
con
lo
planteado
con
anterioridad,
el
Modelo
de
Diagnóstico
Organizacional
propuesto, plantea cinco variables y tres niveles de análisis: a nivel organizacional considera
las variables de estructura y cultura, a nivel grupal la variable de liderazgo, y a nivel individual
las variables de satisfacción laboral y actitud hacia el trabajo.
El Modelo
Trifásico de
Intervención, propuesto
para el
presente estudio, se sustenta en el
modelo
de
cambio
planeado
de
De
Faria
Mello
(2000),
y
en
los
principios
del
desarrollo
organizacional. Dicho modelo se compone de tres fases generales: fase 1) Diagnóstico, fase 2)
Plan de acción y fase 3) Evaluación (ver figura1).
Figura 1.
Modelo de Intervención Trifásico
Fuente:
elaboración propia
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METODOLOGÍA
Esta
intervención
tuvo
como
objetivo
general:
realizar
una
intervención
con
enfoque
en
desarrollo
organizacional
a
través
de
un
modelo
diagnóstico
que
le
permita
a
la
empresa
identificar el problema que necesita resolver para que pueda definir el plan de acción para
solucionarlo. Para ellos se siguió una metodología mixta, la cual considera recolectar y analizar
datos
de
naturaleza
cuantitativa
y
cualitativa,
con
la
finalidad
de
obtener
un
mejor
entendimiento y más profundo del fenómeno que se investiga. La integración sistemática de
las aproximaciones cuantitativa y cualitativa puede ser conjuntada de tal manera que conserven
sus estructuras y procedimientos originales. (Chen, 2006; Hernández et al., 2014). Con base en
lo
anteriormente
mencionado,
se
realizó
un
estudio
desde
un
enfoque
mixto,
de
diseño
exploratorio
secuencial
derivativo,
anidado
en
la
subfase
2
y
subfase
3
del
diagnóstico
(Hernández et al., 2014). Al inicio del estudio, se empleó la entrevista abierta como técnica
cualitativa, para identificar la problemática del sistema-cliente. Posteriormente, a través de la
administración de instrumentos de orden cuantitativo se recolectaron los datos del sistema-
caliente
para
la
elaborar
el
diagnóstico
organizacional.
Finalmente,
en
sesiones
de
confrontación
de
resultados,
se
profundizo
en
los
resultados
del
diagnóstico
mediante
de
preguntas generadoras, que fueron analizadas cualitativamente.
Descripción del Escenario
La organización a la cual le nombraremos empresa G, para salvaguardar su identidad, es una
empresa de tipo familiar que pertenece a la industria manufacturera, la cual se dedica a diseñar,
producir,
comercializar
y
distribuir
cajas
de
cartón
corrugado,
empaques
y
etiquetas.
La
empresa cuenta con más de 30
años
en el
mercado con presencia
en
cuatro estados de la
República, se dedica a la fabricación de láminas de cartón. Al inicio del estudio, la planta se
integraba por 81 colaboradores, de los cuales 30 (37%) son mujeres y 51 (63%) son hombres.
Del
total
de
los
colaboradores
el
63
(78%)
son
operativos,
mientras
que
10
(12%)
son
administrativos, y 8 (10%) ocupan un puesto de jefatura o gerencia. La edad promedio de los
colaboradores se ubica en los 36 años, y la antigüedad laboral abarca un rango entre los 30 años
de antigüedad hasta menos de un año, obteniendo un promedio de 8 años de antigüedad. En
cuanto la estructura organizacional, se integra por cuatro niveles jerárquicos, siendo el puesto
del Director General el nivel más alto, seguido de las gerencias de Administración, Ventas y
Producción. Los puesto de jefe de área y encargado de área corresponden al tercer nivel, y el
personal operativo representa el cuarto nivel.
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Procedimiento por fases
Fase 1. Diagnóstico
La fase de diagnóstico se desarrolló en tres subfases: entrada, recolección y análisis de datos,
e identificación de líneas de acción.
En la subfase de entrada se estableció el acceso formal a la organización mediante reuniones
con dos gerentes, tres jefes de área y un encargado de procesos, con el propósito de explorar
las
necesidades
organizacionales
y
definir
los
alcances
del
proyecto.
Posteriormente,
se
formalizaron
los
acuerdos
de
colaboración
mediante
la
presentación
del
modelo
de
intervención, sus objetivos, fases de trabajo y compromisos asumidos por las partes. Como
técnica principal se empleó la entrevista abierta (Hernández et al., 2010) y se utilizaron recursos
audiovisuales para la presentación del proyecto.
La
subfase
de
recolección
y
análisis
de
datos
consistió
en
la
aplicación
de
instrumentos
cuantitativos a colaboradores de la organización en tres periodos de evaluación. Participaron
67 colaboradores en el primer periodo, 65 en el segundo y 57 en el tercero. Las aplicaciones se
realizaron
dentro
de
las
instalaciones
de
la
empresa,
en
sesiones
de
aproximadamente
90
minutos. En el primer periodo se aplicó la Escala de Estructura Organizacional (Cetina, sin
publicar), integrada por 54 reactivos con formato Likert de siete puntos y orientada a evaluar
nueve dimensiones estructurales de la organización. En el segundo periodo se aplicó la Escala
de Actitud hacia el Trabajo (Cetina, sin publicar), compuesta por 45 reactivos tipo Likert, junto
con
las
escalas
de
Legitimidad
(Cetina,
Ortega
y
Aguilar,
2010),
Habilidades
Directivas
(Cetina,
Rodríguez,
Aguilar
y
Ortega,
2010)
y
Justicia
Organizacional
del
Jefe
(Cetina,
Góngora, Ortega y Aguilar, 2014). En el tercer periodo se administró la versión española de la
Denison Organizational
Culture Survey (DOCS), integrada por 64
reactivos con escala de
respuesta de cinco puntos, así como la escala de Satisfacción Laboral S20/23 (Meliá y Peiró,
1989), compuesta por 23 reactivos con formato Likert de siete puntos. Los datos obtenidos
fueron
procesados
mediante
análisis
descriptivos,
incluyendo
medias,
tablas
y
gráficas
comparativas para las variables evaluadas.
La subfase de identificación de líneas de acción tuvo como propósito analizar los resultados
obtenidos y generar propuestas de intervención. Participaron dos gerentes, cinco jefes de área
y un encargado de procesos en una sesión grupal, así como un gerente y cinco jefes de área en
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sesiones individuales. La sesión grupal incluyó la formulación de predicciones, la presentación
de
hallazgos
y
un
ejercicio
de
reflexión
guiada
sobre
los
resultados.
Posteriormente,
se
realizaron
sesiones
individuales
enfocadas
en
el
análisis
de
aspectos
relacionados
con
el
liderazgo, particularmente la justicia organizacional. En esta subfase se empleó la técnica de
retroalimentación por encuestas propuesta por Guízar (2013), apoyada con hojas de trabajo y
materiales audiovisuales.
Esta versión tiene un estilo más cercano al que suelen solicitar las revistas científicas para el
apartado de Procedimiento, manteniendo la información esencial de participantes, actividades,
instrumentos y técnicas utilizadas.
Fase 2. Plan de acción
La segunda fase del modelo de intervención correspondió al Plan de Acción, cuyo objetivo fue
fortalecer el liderazgo organizacional mediante el desarrollo de competencias relacionadas con
la justicia organizacional. En esta fase participaron gerentes y jefes de área responsables de las
áreas de Corrugado, Diseño, Flexografía, Imprenta, Administración/Contabilidad, Procesos y
Producción, todos con funciones de supervisión y gestión de personal. La fase se desarrolló a
través de una única subfase denominada Administración del Plan de Acción, integrada por dos
momentos: diseño e implementación. Inicialmente se elaboró el plan de acción y se presentó a
la Dirección General para su aprobación. Posteriormente, se realizó una sesión de socialización
con
los
participantes,
en
la
que
se
expusieron
los
objetivos,
alcances,
actividades
y
compromisos de la intervención.
La implementación comprendió dos líneas de acción secuenciales. La primera consistió en el
programa de formación “Coordenadas del líder organizacional”, cuyo objetivo fue favorecer el
desarrollo de un marco de actuación basado en valores, ética, justicia y habilidades de liderazgo
congruentes
con
el
contexto
organizacional.
El
programa
tuvo
una
duración
de
15
horas
distribuidas en cinco sesiones semanales de dos horas y media aproximadamente. Su diseño se
fundamentó
en
la
propuesta
de
desarrollo
de
habilidades
de
Whetten
y
Cameron
(2005),
incorporando
actividades
de
evaluación,
análisis,
práctica
y
aplicación.
Los
contenidos
abordados
incluyeron
autoconocimiento,
liderazgo
legítimo,
liderazgo
y
ética,
liderazgo
y
justicia, así como habilidades directivas de comunicación. Para facilitar la transferencia del
aprendizaje al contexto laboral se empleó un instrumento de seguimiento denominado mapa de
cómos, orientado al monitoreo de la aplicación de las habilidades desarrolladas.
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La segunda línea de acción correspondió a un programa de coaching ejecutivo, cuyo propósito
fue
promover
la
aplicación
de
prácticas
asociadas
a
la
justicia
procedimental
mediante
el
diseño, seguimiento y cumplimiento de planes de acción individuales. El programa tuvo una
duración
de
tres
meses
e
incluyó
siete
sesiones
individuales
por
participante.
Durante
la
primera
etapa,
los
participantes
identificaron
una
situación
laboral
relacionada
con
el
cumplimiento de normas o procedimientos organizacionales y elaboraron un plan de acción
con
objetivos,
estrategias
e
indicadores
de
desempeño.
En
la
segunda
etapa
se
realizaron
sesiones de seguimiento para revisar avances, fortalecer habilidades y realizar ajustes a los
planes
cuando
fue
necesario.
Finalmente,
en
la
tercera
etapa
se
llevaron
a
cabo
reuniones
periódicas
con
la
gerencia
administrativa
y
el
área
de
procesos
para
verificar
los
avances
alcanzados y las condiciones organizacionales requeridas para la implementación de los planes
de acción.
La intervención fue desarrollada dentro de las instalaciones de la organización y contó con la
participación de un consultor en desarrollo organizacional, así como con el apoyo de personal
directivo
y
responsables
de
procesos.
Para
su
ejecución
se
utilizaron
presentaciones
electrónicas, hojas de trabajo, rotafolios, notas adhesivas, material de oficina, computadoras
portátiles y proyectores proporcionados por la organización.
Fase 3
La tercera fase del modelo de intervención correspondió a la Evaluación, cuyo propósito fue
valorar los resultados obtenidos a partir de la implementación del plan de acción, verificar el
cumplimiento de los objetivos establecidos e identificar oportunidades de mejora para futuras
intervenciones. Esta fase se estructuró en una única subfase denominada Resultados e Impacto,
integrada
por
dos
actividades:
la
evaluación
del
plan
de
acción
y
la
retroalimentación
de
resultados al sistema-cliente.
La
evaluación
del
plan
de
acción
contempló
la
medición
de
los
cambios
asociados
a
las
variables de liderazgo intervenidas. Para ello, se propuso una nueva aplicación de las escalas
de Legitimidad (Cetina et al., 2010) y Justicia Organizacional del Jefe (Cetina et al., 2014),
utilizadas
previamente
durante
la
fase
de
diagnóstico.
La
evaluación
se
programó
para
realizarse al menos dos meses después de concluir la intervención, con el objetivo de comparar
los
resultados
obtenidos
antes
y
después
del
proceso
y
determinar
posibles
cambios
en
la
percepción
de
los
colaboradores
respecto
al
trato
recibido
por
sus
jefes,
así
como
al
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cumplimiento
de
normas
y
procedimientos
organizacionales.
La
aplicación
se
dirigiría
únicamente a los gerentes y jefes de área evaluados durante la fase diagnóstica.
De manera complementaria, la primera línea de acción fue evaluada mediante el análisis de los
registros generados durante el programa de formación Coordenadas del líder organizacional,
incluyendo
los
ejercicios
desarrollados
en
las
sesiones
y
la
evidencia
documentada
en
el
instrumento
de
seguimiento
denominado
mapa
de
cómos,
utilizado
para
monitorear
la
transferencia de los aprendizajes al contexto laboral. La segunda línea de acción fue evaluada
a través del seguimiento sistemático de los planes de acción individuales desarrollados durante
el proceso de coaching ejecutivo y mediante sesiones periódicas de verificación con la gerencia
administrativa y el área de procesos, orientadas a identificar avances, obstáculos y condiciones
organizacionales necesarias para el logro de los objetivos establecidos.
Finalmente, la actividad de retroalimentación al sistema-cliente consistió en la presentación de
los resultados obtenidos y del grado de cumplimiento de los objetivos de la intervención ante
la Dirección General y los actores organizacionales involucrados, con la finalidad de valorar el
impacto
del
proyecto
y
establecer
recomendaciones
para
acciones
futuras
de
desarrollo
organizacional.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Fase 1. Diagnóstico
El diagnóstico organizacional permitió identificar fortalezas y áreas de oportunidad en los
niveles organizacional, grupal e individual. Se evaluaron variables relacionadas con cultura
organizacional,
estructura
organizacional,
liderazgo,
satisfacción
laboral
y
actitud
hacia
el
trabajo. Los resultados obtenidos permitieron identificar las principales áreas susceptibles de
intervención dentro de la organización.
Tabla 1.
Resultados de la sesión grupal de contracción de resultados de sesión grupal.
|
Confrontación de resultados grupal: gerentes y jefes de área
|
|
¿Los resultados del diagnóstico
son similares a los que
esperaba?
|
No, fueron más altas de los que esperaba en algunas
áreas y más bajas en otras.
Un poco más bajo de lo que esperaba.
Sí, no todos vemos las cosas igual.
No, ya que el pensar del personal, es de ellos.
Bastante similares.
|
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|
¿Qué resultados le
sorprendieron?
|
Liderazgo
Habilidades directivas “La parte de liderazgo y
habilidades del jefe”
Justicia “Justicia” “Los permisos”
Cultura
Misión “Nadie conoce, la visión, misión, valores,
objetivos y metas de la empresa”.
Desarrollo de capacidades. “Personal capacitado”.
|
|
¿Qué dimensión considera
necesaria intervenir?
|
Liderazgo
Habilidades directivas “La parte de liderazgo y
habilidades del jefe”.
Justicia “Motivación y reconocimiento”” Justicia”.
Cultura
Misión “Dar a conocer la misión y objetivos”
“informarles de las metas”.
Desarrollo de capacidades “capacitación” “Curso de
inducción” “Capacitación
laboral y humana”.
Valores centrales “valores de la empresa”.
Satisfacción laboral
“Satisfacción laboral”.
|
|
¿Cuál sería el orden de
importancia del área a
intervenir?
|
1º Justicia. “Tabulador de salarios (revisión global)”.
“Motivación y reconocimiento” “justicia laboral”
“Reconocimiento al trabajo”.
2º Cultura: desarrollo de capacidades
3ª Satisfacción laboral. “Condiciones físicas
(temperatura del área laboral)”.
|
Fuente:
elaboración propia.
En
las
sesiones
individuales,
de
confrontación
de
resultados,
se
profundizó,
las
causas,
consecuencias y soluciones respecto al tema de justicia del líder (ver tabla 2), se identificó que
las causas de la baja percepción que tienen los subordinados con respecto al tema de justicia
del
jefe
se
deben:
al
trato
del
jefe
hacia
sus
subordinados,
los
políticas
y
reglas,
el
reconocimiento hacia el personal y la carga de trabajo. Respecto a las consecuencias en el
trabajo, se detectó que se relaciona con el reconocimiento del trabajador, el estado emocional
y el estrés del jefe.
En cuantos las acciones propuestas por los participantes, para mejorar la dimensión de justicia
del
líder,
expusieron
dos
líneas
principales;
la
primer
se
relaciona
con
el
trato
del
jefe
al
personal, es decir, escucharlos, hacerles sentir valorados y que forman partes de la empresa,
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además de motivarlos. Por otra parte, la segunda línea, refiere a aplicación del reglamento y
políticas, es decir: explicar, aplicar y dar seguimiento a las reglas y políticas de la empresa.
Durante las sesiones grupales de confrontación de resultados, los participantes analizaron los
hallazgos del diagnóstico y priorizaron las problemáticas que consideraban más relevantes para
la organización. Como resultado de este proceso, la justicia organizacional fue identificada
como la principal área de mejora, seguida por el desarrollo de capacidades y la satisfacción
laboral.
Posteriormente,
en
las
sesiones
individuales
se
profundizó
en
las
causas,
consecuencias
y
posibles alternativas de solución asociadas a dicha problemática. Los participantes señalaron
como
factores
principales
la
inconsistencia
en
la
aplicación
de
políticas
y
reglas
organizacionales, la falta de reconocimiento al desempeño del personal, la distribución desigual
de las cargas de trabajo y la necesidad de mejorar el trato de los jefes hacia sus colaboradores.
Entre las acciones de mejora propuestas destacaron el fortalecimiento de la comunicación, el
reconocimiento al personal y una aplicación más consistente de las normas organizacionales.
Tabla 2.
Resultados de sesión individual de confrontación
|
Confrontación de resultados- sesión individual
|
|
¿Cuál cree que son las
causas de los resultados
obtenidos?
|
Trato del jefe al personal. “Trato con el personal”. “Falta
escuchar al empleado”. “La manera no adecuada (del jefe) de
llamar la atención”. “El jefe permite muchas cosas al personal
a cargo”.
Políticas, reglas. “Algunos no entienden (la aplicación de las
políticas)”.
Reconocimiento del personal. “No son recompensados
correctamente”. “No se le apoya a la gente”.
Distribución de carga trabajo. “Cantidad de trabajo”. “Falta de
control de distribución de trabajo”. “Falta de toma de
decisiones”.
Herramientas de trabajo. “Tardan en atender (administración)
solicitudes de apoyo”. “La gente a mi cargo, le dan material de
segunda”.
|
|
¿De qué manera
impactan estos resultados
en su trabajo?
|
Estrés. “Me frustra y estresa”.
|
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|
Emocional. “Los obligo a trabajar (con mucha carga de
trabajo), me siento mal”.
Reconocimiento al personal. “Cuando la producción sale mal
culpan al personal”.
|
|
¿Qué soluciones se
pueden implementar a
nivel organizacional?
|
Reconocimiento al personal. “Sentirse valorados”. “Que estén
contentos con la empresa”. “Hacerles sentir que son parte de la
empresa”. “Capacitación motivacional”.
Políticas, reglas y normas. “Explicar para qué las políticas y
reglas”. “Permear las políticas de arriba hacia abajo”. “Ser el
ejemplo (cumplimiento de políticas y reglas)”. “Constancia
para el cumplimiento de las políticas”. “Seguimiento de
normas”.
Distribución de carga de trabajo. “Mejor distribución de carga
de trabajo”.
Herramientas de trabajo. “Dar herramientas que se necesite”.
Procedimientos. “Respetar procedimientos”.
Objetivos y metas. “Hacerles sentir que todo el trabajo es en
pro de la empresa y de todos”. “Hacerles ver metas, objetivos
de la empresa”.
|
|
¿Qué soluciones se
pueden implementar en
su área?
|
Políticas, reglas y normas. “Ser parejos en políticas y
reglamento”.
Reconocimiento al personal. “Hacer reuniones para
escucharlos”. “Programa de recompensas”. “Algún tipo de
bonificación”. “Sentirse valorados”.
Ambiente de trabajo. “Lugar de trabajo (temperatura, agua y
baños)”.
|
|
¿Qué necesita trabajar a
nivel personal?
|
Habilidades personales. “Parte de mi carácter, actitudes y
disciplina”. “Ponerme en su lugar”. “Ver en qué forma les
podría ayudar”.
Trato del jefe al personal. “Les hablo con respeto”. “Les trato
igual”
|
Fuente:
elaboración propia.
Los resultados mostraron que la dimensión de legitimidad del liderazgo constituía una fortaleza
organizacional, ya que los jefes eran percibidos como personas competentes, con experiencia
y
merecedoras
de
las
posiciones
que
ocupaban.
Sin
embargo,
la
dimensión
de
justicia
organizacional
del
jefe
fue
identificada
como
un
área
de
oportunidad.
Particularmente,
la
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justicia distributiva y la justicia procedimental presentaron resultados susceptibles de mejora.
Asimismo, aunque la justicia interaccional fue valorada favorablemente, se identificaron áreas
de
oportunidad
relacionadas
con
el
reconocimiento
del
esfuerzo
de
los
colaboradores
y
la
influencia de prejuicios personales en las relaciones laborales.
Estos hallazgos coinciden con planteamientos que señalan que la percepción de justicia influye
en la forma en que los colaboradores evalúan a sus
líderes y a la organización,
afectando
variables relacionadas con legitimidad, satisfacción y compromiso laboral.
Fase 2. Plan de acción
Considerando los resultados obtenidos durante el diagnóstico, las áreas de mejora identificadas
y las líneas de acción definidas por el sistema-cliente, se determinó diseñar un plan de acción
enfocado en la justicia organizacional como elemento para el fortalecimiento del liderazgo.
Esta decisión se sustentó en tres hallazgos principales. En primer lugar, el diagnóstico permitió
identificar
oportunidades
de
mejora
en
las
dimensiones
distributiva
y
procedimental
de
la
justicia
organizacional.
En
segundo
lugar,
durante
las
sesiones
de
confrontación
los
participantes señalaron la justicia organizacional como la principal problemática a intervenir,
asociándola con inconsistencias en la aplicación de reglas y procedimientos, así como con la
necesidad de mejorar el trato proporcionado por los jefes a sus colaboradores. Finalmente,
aunque la legitimidad de los líderes fue valorada como una fortaleza, la justicia del jefe fue
señalada como un aspecto susceptible de mejora.
A partir de estos resultados, la Dirección
General
definió intervenir específicamente en la
dimensión de justicia organizacional. Dado que las dimensiones distributiva, procedimental e
interaccional se encuentran relacionadas entre sí, se consideró que intervenir sobre las prácticas
de liderazgo vinculadas con el trato al personal y la aplicación de normas podría favorecer una
mejora
general
en
la
percepción
de
justicia
y,
consecuentemente,
en
la
legitimidad
de
los
líderes.
La administración del plan de acción comprendió dos momentos: diseño e implementación.
Inicialmente, la propuesta fue elaborada con base en los resultados del diagnóstico y presentada
a
la
Dirección
General
para
su
aprobación.
Posteriormente,
se
realizó
una
sesión
de
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socialización
con
los
participantes
para
presentar
los
objetivos,
alcances,
actividades
y
compromisos asociados al proceso de intervención.
La implementación del plan se llevó a cabo mediante dos líneas de acción complementarias.
La primera correspondió al programa de formación “Coordenadas del líder organizacional”,
diseñado para fortalecer comportamientos asociados con la justicia interaccional. El programa
tuvo una duración de 15 horas distribuidas en cinco sesiones semanales. La primera sesión
estuvo
orientada
al
autoconocimiento
y
a
la
identificación
de
valores
y
habilidades
de
liderazgo; la segunda abordó el liderazgo legítimo y las competencias requeridas para ejercerlo;
la tercera se enfocó en el comportamiento ético y la toma de decisiones; la cuarta se centró en
el
liderazgo
y
la
justicia
organizacional;
y
la
quinta
desarrolló
habilidades
directivas
de
comunicación, retroalimentación y aplicación de normas. El programa se estructuró con base
en
el
modelo
de
desarrollo
de
habilidades
de
Whetten
y
Cameron
(2005),
incorporando
actividades de evaluación, aprendizaje, práctica y aplicación en el contexto laboral.
La
segunda
línea
de
acción
consistió
en
un
programa
de
coaching
ejecutivo
orientado
a
fortalecer la justicia procedimental. El programa tuvo una duración de tres meses e incluyó
sesiones individuales de seguimiento en las que cada participante identificó un reto relacionado
con la aplicación o cumplimiento de normas organizacionales, estableció objetivos de mejora
y diseñó un plan de acción para atender dicha situación. Asimismo, se realizaron reuniones
periódicas
con
la
gerencia
administrativa
y
el
área
de
procesos
para
verificar
avances
y
favorecer las condiciones necesarias para la implementación de las acciones comprometidas.
En
conjunto,
ambas
líneas
de
intervención
buscaron
fortalecer
las
prácticas
de
liderazgo
asociadas
con
la
justicia
organizacional,
promoviendo
mejoras
tanto
en
la
calidad
de
las
interacciones
entre
jefes
y
colaboradores
como
en
la
aplicación
consistente
de
políticas
y
procedimientos.
Fase 3. Evaluación
Derivado de los resultados obtenidos en el diagnóstico y del diseño del plan de acción, se
propuso una estrategia de evaluación orientada a determinar el impacto de la intervención. Esta
fase contempló la valoración de los cambios en la percepción de justicia organizacional y
legitimidad del liderazgo mediante la reaplicación de las escalas de Justicia Organizacional del
Jefe y Legitimidad utilizadas durante la fase diagnóstica.
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Asimismo, se propuso evaluar la primera línea de acción mediante el análisis de los productos
generados en el programa de formación y el seguimiento realizado a través del instrumento
denominado mapa de cómos. En cuanto al programa de coaching ejecutivo, la evaluación se
planteó mediante el seguimiento de los planes de acción individuales y la revisión periódica de
los avances alcanzados por los participantes.
Finalmente, se consideró la realización de una sesión de retroalimentación con la Dirección
General y los participantes involucrados para presentar los resultados obtenidos, valorar el
cumplimiento de los objetivos planteados y establecer recomendaciones para futuras acciones
de desarrollo organizacional.
Los
resultados
obtenidos
muestran
que
la
justicia
organizacional
constituyó
la
principal
necesidad de intervención identificada por los participantes y la Dirección General. Aunque
los
líderes
fueron
percibidos
como
competentes
y
legítimos
para
ocupar
sus
cargos,
se
detectaron oportunidades de mejora relacionadas con la aplicación consistente de normas, el
reconocimiento al personal y la calidad de las relaciones entre jefes y colaboradores.
En
este
sentido,
el
diseño
del
plan
de
acción
respondió
directamente
a
las
necesidades
detectadas durante el diagnóstico, integrando estrategias orientadas tanto al fortalecimiento de
conductas asociadas con la justicia interaccional como al desarrollo de prácticas relacionadas
con
la
justicia
procedimental.
La
articulación
entre
diagnóstico,
intervención
y
evaluación
permitió
mantener
congruencia
entre
las
problemáticas
identificadas,
las
acciones
implementadas
y
los
resultados
esperados,
siguiendo
los
principios
del
desarrollo
organizacional y del cambio planeado
CONCLUSION
El propósito fundamental de este trabajo fue lograr que el sistema-cliente mejore su estado
actual, a través de un proceso de consultoría que le permita analizar e implementar las acciones
necesarias
para
solucionar
la
problemática
identificada,
por
la
misma
organización,
como
prioritaria a intervenir. La aportación principal de este trabajo consiste en la propuesta del
Modelo de Intervención Trifásico en desarrollo organizacional, y el diseño del Modelo de
Diagnóstico propuesto como el primer paso del cambio planeado, en el caso en que la empresa
manifieste la dificultad para identificar el área o problema que necesita resolver y, por lo tanto,
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la falta de claridad para comprender las causas que sustentan dicho problema, así como definir
el tipo de intervención adecuado para solucionarlo.
En cuanto
a la fase de diagnóstico, por una parte demuestra que se logró comprometer al
sistema cliente; desde la subfase 1) Entrada, donde contrajo los compromisos para iniciar con
el proyecto de intervención, así como en la subfase 2) Recolección y análisis de datos, donde
facilitó
los
recursos
humanos,
materiales
y
financieros
para
cumplir
con
el
programa
de
aplicación de instrumentos cuantitativos para la recolección de datos, y finalmente en la subfase
3) Identificación de líneas de acción, donde participaron los gerentes y jefes de área en las
sesiones de confrontación de resultados para priorizar los problemas a resolver, las causas y
acciones para solucionarlos.
En cuanto al modelo diagnóstico organizacional diseñado, resultó ser una herramienta eficaz
en los casos en que el sistema cliente no es capaz de definir el problema que presenta. Esto se
puede afirmar a partir de los resultados obtenidos, debido a que;
El modelo propuesto, generó información acerca del estado actual de la organización, es decir
explicó las áreas de mejora y fortaleza que presenta en relación con las variables de estructura,
cultura, liderazgo, actitud hacia el trabajo y satisfacción laboral. Respecto a las áreas de mejora,
que
se
le
presentaron
al
sistema-cliente
se
encuentran:
la
dirección
y
el
propósito
de
la
organización,
la coordinación
e integración
de los colaboradores por medio de los
valores
organizacionales,
la
capacitación
del
personal,
la
duplicidad/omisión
y
la
subutilización/sobrecarga en el diseño de las funciones de los puestos de trabajo, los factores
ambientales del área de trabajo, las prestaciones percibidas y la dimensión de la justicia del
líder.
En la sesión grupal de confrontación, a pesar de que los gerentes y jefes de área, contaron con
un panorama general de las áreas de mejora con las que contaba la empresa, éstos identificaron
la justicia del líder como el problema prioritario a resolver, y 3) en las sesiones individuales de
confrontación
de
resultados,
los
participantes
identificaron
las
causas
y
las
acciones
para
intervenir
en
el
área
seleccionada.
Es
importante
mencionar
que,
en
segundo
lugar,
identificaron como necesidad dar a conocer la misión y el propósito de la organización y, en
tercer lugar, solucionar las condiciones físicas del ambiente de trabajo como la temperatura,
esto nos indica que, a través de la retroalimentación de los datos, el sistema-cliente identificó
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las
pautas
para
su
desarrollo
al
definir
en
orden
de
prioridad
los
problemas
que
requiere
solucionar.
Los hechos anteriormente mencionados, concuerdan con lo expresado por varios autores al
mencionar que todo diagnóstico organizacional enmarcado en un proceso de consultoría en
desarrollo organizacional, privilegia el proceso participativo entre el cliente y el consultor, y
requiere para su efectividad; a) generar información válida, b) analizar la información obtenida
de
la
recopilación
de
datos,
para
comprender,
aclarar
y
precisar
los
resultados
desde
la
perspectiva del cliente y c) la responsabilidad del cliente para explorar y decidir las acciones
del plan de acción. (Audirac, 2016; Hernández, Gallarzo y Espinoza, 2011).
En cuanto a la fase 2) Plan de acción, fue posible definir el plan de acción a partir del área de
mejora
identificada
a
intervenir
y
las
líneas
de
acción
definidas
por
el
sistema-cliente.
Es
importante
resaltar
que,
el
modelo
diagnóstico
implementado
a
partir
del
método
de
intervención propuesto generó los medios necesarios para desarrollar las primeras acciones
enfocadas a mejorar a la organización, logrando satisfacer la necesidad inicial por la que el
sistema-cliente solicitó el servició de consultoría, es decir generar las pautas para el desarrollo
de la organización. Sin embargo, se presentó la limitación de implementar el plan de acción y
conocer los resultados de su impacto, debido a la contingencia sanitaria por el COVID-19, ya
que impidió el acceso al contexto organizacional, no obstante, a criterio del consultor se cree
que las acciones que integran el plan de acción; 1) Programa de formación “Coordenadas del
líder organizacional” y 2) “Programa de coaching ejecutivo”, son las acciones adecuadas para
intervenir en la justicia del líder organizacional. Ya que, además de basarse en los resultados
de la fase diagnóstica, esté plan de acción fue analizado y aprobado por la Dirección General
de la empresa.
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© Los autores. Este artículo se publica en Prisma ODS bajo la Licencia Creative Commons Atribución 4.0
Internacional (CC BY 4.0). Esto permite el uso, distribución y reproducción en cualquier medio, incluidos fines
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https://doi.org/10.65011/prismaods.v5.i5.395
Cómo citar este artículo (APA 7ª edición):
Aguilar Ramírez, M. A., Cetina Canto, T., Centeno Ley, G., & Ortiz Alatriste, G. (2026).
Propuesta para Identificar Líneas de Acción como Resultado de un Proceso de Diagnóstico
Organizaciona
.
Prisma
ODS:
Revista
Multidisciplinaria
Sobre
Desarrollo
Sostenible
,
5
(5),
991-1011.
https://doi.org/10.65011/prismaods.v5.i5.395
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